Поиск работы и персонала HAYS
Павелецкая площадь, д. 2 стр.2 Москва Россия 115054
Phone: +7(495)2282208

Направление влияния: зачем компаниям внутренние инфлюенсеры?

Данная статья переведена из журнала Hays Journal 17

В то время как большинство компаний убеждены, что их собственные сотрудники способны выступать в роли эффективных амбассадоров, перед ними встает непростая задача, как именно это сделать. В наши дни некоторые уже назначают внутренних инфлюенсеров. Предполагается, что они будут взаимодействовать с персоналом, продвигать новые методы работы и способствовать привлечению перспективных сотрудников.


Многие ассоциируют слово «инфлюенсер» только с социальными сетями. Лидерами мнений, или инфлюенсерами, называют владельцев аккаунтов с сотнями тысяч подписчиков, способных создать или разрушить бренд, разместив всего лишь одну фотографию. Однако компании все чаще осознают, что в качестве инфлюенсеров можно использовать собственных сотрудников.

Традиционный маркетинг — обращение к аудитории от имени счастливого и удовлетворенного сотрудника — становится искренним и более действенным инструментом. По данным коммуникационного агентства MSL Group, небрендированными постами делятся в 24 раза чаще, чем теми, что распространяются через официальные каналы компаний. Поиск и подбор персонала — одна из областей, в которых высокий потенциал влияния инфлюенсеров-инсайдеров на внешнюю аудиторию может быть раскрыт наиболее эффективно. «Если в компании не понимают, что самым эффективным инструментом воздействия на аудиторию являются их сотрудники, это означает, что компания игнорирует важный канал влияния», — говорит Крейг Хантер, директор по закупкам American Express в регионе EMEA.

Джо Креллин из PR- и SMM-агентства Spottydog Communications ведет для клиентов каналы сотрудников в социальных сетях. В том числе — для Mitchells & Butlers, одной из крупнейших в Великобритании сети пабов. Для них Джо использует «каскадный план», который она разрабатывает совместно с HR-командой клиента. По этому графику сотрудники компании по очереди делают посты в своих личных и профессиональных аккаунтах в разных социальных сетях (Facebook, Instagram, LinkedIn и Twitter). «Мы постоянно, непрерывно и в одном ключе поддерживаем историю и имидж компании», — объясняет Джо Креллин. В результате активного вовлечения сотрудников и того влияния, которое они оказывают на аудиторию соцсетей, о вакансиях компании теперь узнает больше потенциальных кандидатов, а также значительно растет количество запросов на вакансии.

По данным коммуникационного агентства SocialChorus, специализирующегося на рынке труда, объем социальных связей сотрудников в среднем в 10 раз превышает аналогичный показатель бренда. Нередко это сочетается с высокой активностью сотрудников в социальных сетях. Так, в PR-агентстве Weber, по оценкам Shandwick, 98 % сотрудников активны хотя бы в одной социальной сети и 50 % сотрудников обозначают в соцсетях свое место работы. Поощряя их делиться положительными историями, можно добиться более эффективного продвижения себя как работодателя и улучшить показатели рекрутинга.

Клаудия Варела Эррера, эксперт в области маркетинга и политики разнообразия персонала из Колумбии, считает, что активность сотрудников в социальных сетях может использоваться многими способами. «Маленькие компании, которыми зачастую управляют миллениалы, любят показывать своих специалистов в качестве разнонаправленных инфлюенсеров, идеально для этого подходящих. Еще один вариант — использование образа женщин-лидеров для позиционирования ценностей компании. Так развивается личный бренд руководителя и одновременно укрепляется имидж и репутация компании».

Используя внутренних инфлюенсеров для демонстрации позитивного опыта работы в компании, бизнес может одновременно превращать их во влиятельных амбассадоров бренда. Ключевое отличие заключается в том, что амбассадоры в гораздо большей степени нацелены на внешние сообщения и взаимодействие с клиентами. Хороший амбассадор бренда может давать честные позитивные отзывы о продукции. Клиенты склонны в большей степени доверять отзывам членов семьи и друзей, так как считают их более достоверными, чем «традиционная» реклама.

Например, у ритейлера Macy’s есть команда амбассадоров под названием Macy’s Style Crew. Первоначально в нее входило 20 инсайдеров-инфлюенсеров, размещавших в социальных сетях свои фотографии, на которых они изображены в одежде, приобретенной в магазинах Macy’s. Сегодня в команду входят уже боле 400 сотрудников, которые активно делятся своими фотографиями в таких каналах, как Snapchat и Instagram. У сотрудников есть своя лояльная аудитория подписчиков, что позволило Macy’s снизить затраты на внешний маркетинг.


ГОТОВНОСТЬ К ВОВЛЕЧЕНИЮ

Инфлюенсеры могут быть сильными защитниками и внутри компании. Они способны обеспечить вовлеченность команды и стать поддержкой во времена изменений, которых боятся остальные сотрудники.

Университет Глазго в Шотландии недавно приступил к реализации программы реформ. Она должна помочь институту выработать правильный подход к неопределенному будущему, с которым сегодня сталкивается вся система высшего образования Великобритании. Программа включает переосмысление всей системы тестирования и обратной связи, принятой в университете, а также обновление служб поддержки, которые позволяют ученым проводить обучение и исследования. Лидером «Глобальной программы трансформации Университета Глазго» в апреле 2018 года был назначен Крис Грин. Сегодня он создает сеть сотрудников и студентов, которые, как он предполагает, станут движущей силой изменений. «Мы выстраиваем сообщество, которое бросит вызов существующему статус-кво. В него мы включаем тех, кому интересно, как люди и организации справляются с изменениями, — объясняет Крис Грин. — Мы приглашаем к участию и преподавателей, и студентов, чтобы в сообществе были люди с разными взглядами и опытом». Сегодня в сообщество входит около 140 участников, и Крис Грин ставит цель увеличить его до 300 или 400 человек. «В Университете Глазго работают 8500 человек, и мы не можем персонально говорить с каждым. Поэтому нам необходимо сообщество, чтобы разработать, внедрить и реализовать намеченные изменения. А также чтобы возразить нам, если мы что-то делаем неправильно», — добавляет Грин.

Лидеры сообщества создают и рассылают ежемесячный бюллетень, в котором раскрывают подробности проектов реформ. По некоторым инициативам, а также по вопросам управления проектами и продвижения изменений проводятся очные сессии. Чтобы помочь членам сообщества стать инфлюенсерами, университет проводит регулярные семинары для участников, во время которых они обмениваются идеями и инсайтами.


ПРЯМОЕ ВЛИЯНИЕ

Одна из главных особенностей «Глобальной программы трансформации Университета Глазго» в том, что замысел и концепция реформ идут с самого верха организации, а непосредственно изменения происходят снизу вверх. Вики Уильямс, директор по развитию HR в британской Ассоциации лаун-тенниса Tennis For Britain, говорит о внутреннем влиянии как процессе «осмоса» — постепенного осознания. В 2013 году, начав работать в ассоциации, Вики инициировала разработку четырех ключевых ценностей (и связанного с ними кодекса поведения). Организация ожидает, что им будут следовать все сотрудники и более 25 000 волонтеров, участвующих в развитии большого тенниса по всей стране.

Сотрудники и волонтеры были вовлечены в создание ценностей организации, поэтому и все соответствующие им изменения были легко приняты и вошли в корпоративную культуру. «Когда ценности инициируются группой консультантов, они не могут в полной мере осознаваться и признаваться сотрудниками. Инициатива может исходить сверху, но процесс внедрения должен идти с самого нижнего уровня, — считает Вики. — Поэтому мы стараемся найти и привлечь людей, способных воплощать хорошие идеи».

Один из простых способов создания внутренних инфлюенсеров — рассылка открыток с благодарностями сотрудникам, которые сделали что-то воплощающее ценности ассоциации. Коллеги видят реальные поступки — принципы влияния начинают действовать. «По данным наших внутренних опросов, с тех пор как ценности были сформированы и популяризированы среди сотрудников, удовлетворенность штатного персонала и волонтеров выросла», — говорит Вики Уильямс.

«Внутренними инфлюенсерами совершенно необязательно должны быть топ-менеджеры», — считает Дженни Перкинс, сотрудник агентства Cirrus, специализирующегося на формировании лидерства в компаниях и работающего с такими клиентами, как Tesco Bank и Marks&Spenser, по вопросам вовлеченности сотрудников.

«Безусловно, руководители компании должны быть образцом для подражания и воплощением ценностей бренда, — считает Перкинс, — Однако компания должна вдохновлять сотрудников самых разных уровней становиться амбассадорами бренда. Когда я работаю с клиентом над формированием вовлеченности, мы обязательно включаем в программу создание сообщества внутренних инфлюенсеров. Если компания эффективно доводит до персонала свои цели, а также вовлекает в процессы сотрудников всех уровней, можете быть уверены: в добровольцах, желающих стать инфлюенсерами, недостатка не будет». Кстати, не стоит упускать из виду и тех, кто скептически относится к вашим целям, добавляет Дженни Перкинс: «Люди, которые поначалу выступали в роли циников и не хотели вовлекаться в процесс, нередко в дальнейшем меняли свою позицию и превращались в эффективных амбассадоров, которые лучше всего вовлекали именно таких же изначально скептически настроенных сотрудников».


ДОСТОВЕРНОСТЬ ВАЖНА

Чрезвычайно важно, чтобы при создании внутренних инфлюенсеров компании давали им полную свободу в общении с коллегами. Чем они естественней и правдивей, тем скорее им поверят. Несомненно, инфлюенсеры должны знать цели компании, однако не стоит ожидать, что при разговорах с сослуживцами они будут использовать корпоративный стиль.

Иногда работа инфлюенсеров над вовлеченностью принимает неожиданные формы, которые кажутся инициативным сотрудникам, с одной стороны, близкими, а с другой — наиболее эффективными в создании подходящего эмоционального фона для сообщений, которые они стараются донести до коллег.

Так, в одной из компаний, с которой работала Дженни Перкинс, инфлюенсеры из разных департаментов, которые раньше даже не были знакомы, по собственной инициативе создали хор. «Этот хор был нужен им для того, чтобы сообщение гарантированно не осталось незамеченным. Сотрудники пели песни с ключевыми сообщениями возле корпоративного кафе, — рассказывает Перкинс. — Они также выступали на заседаниях совета директоров, и хор стал достопримечательностью всей компании».

Хорошо организованное сообщество внутренних инфлюенсеров может распространять информацию о бренде и вне компании. Формы этого влияния могут быть разными — от простого составления отзывов на сайтах по поиску вакансий, таких как Glassdoor, до рассказа о новой работе в личных аккаунтах в социальных сетях.

Карл Хоффманн, генеральный директор Talentry, платформы, с помощью которой работодатели ищут сотрудников по рекомендациям, считает, что компании могут создавать внутренних инфлюенсеров без специальных программ. Для этого надо просто присмотреться к сотрудникам: кто больше всего позитивно отзывается о своем работодателе в соцсетях или рекомендует свою компанию потенциальным сотрудникам. «Как правило, лучшими инфлюенсерами становятся сотрудники, удовлетворенные своей работой. Они готовы стать амбассадорами бренда и выступать в этой роли не только в служебных, но и в персональных каналах, причем даже в нерабочее время, общаясь со знакомыми лично или в социальных сетях».

«Чтобы избежать ситуации, в которой деятельность внутренних инфлюенсеров будет привлекать внимание только подобных им людей, необходимо сделать состав сообщества максимально разнообразным. Надо включать в него сотрудников, занимающих разные позиции и имеющих разные интересы», — считает Сьюзи Робертс, специалист по коучингу и основатель компании Hunter Roberts. «Сообщество инфлюенсеров, в которое входят самые разные люди, привлекает настолько же разнообразную аудиторию. То, чем они станут делиться с другими, будет отлично показывать ценности компании», — говорит Робертс.

«Удовлетворенные сотрудники создают здоровую корпоративную культуру, и наоборот, — добавляет Хоффманн. — В конечном счете, сочетание удовлетворенности и сильной корпоративной культуры приводит к появлению хороших отзывов на таких платформах, как Glassdoor. Став амбассадорами, ваши сотрудники будут транслировать позитивную информацию о компании, и это поможет привлечь новые кадры». Какими бы ни были ваши цели: продвинуть бренд компании, повысить вовлеченность сотрудников или запустить важные изменения, — своя команда чемпионов станет вашим лучшим инструментом.


ЧТО МОЖНО СДЕЛАТЬ ПРЯМО СЕЙЧАС

НАЙДИТЕ ВНУТРЕННИХ ИНФЛЮЕНСЕРОВ. Для этого вы можете создать программу по привлечению волонтеров или самостоятельно определить, кто из сотрудников наиболее активен в социальных сетях. Выделив внутренних инфлюенсеров, донесите до них миссию и ценности компании, но не мешайте им озвучивать их в свободной форме.

СОЗДАЙТЕ ПЛАН. Какие сообщения вы хотите транслировать и когда? Составив план ключевых сообщений, вы будете уверены, что они не станут повторяться или противоречить друг другу. Однако все равно не ограничивайте свободу инфлюенсеров в том, как и в каком порядке они будут их транслировать.

ИЗМЕРЯЙТЕ ВЛИЯНИЕ ВНУТРЕННИХ ИНФЛЮЕНСЕРОВ. Оценивайте влияние внутренних инфлюенсеров по показателям продаж или вовлеченности. В этом вам способны помочь такие инструменты, как индекс Social Selling LinkedIn.

Подпишитесь на наши рассылки, чтобы получать карьерные советы:



Есть вопрос о поиске работы или развитии карьеры? Задайте ниже, и мы постараемся ответить на них в блоге
Подписывайтесь на нас в социальных сетях
Top