Поиск работы и персонала HAYS
Павелецкая площадь, д. 2 стр.2 Москва Россия 115054
Phone: +7(495)2282208

СМЕНА РОЛЕЙ: УЧИТЬСЯ У МОЛОДЫХ

СМЕНА РОЛЕЙ: УЧИТЬСЯ У МОЛОДЫХ
За последнее десятилетие традиционный образ наставника радикально изменился. Многие организации поощряют обучение руководителей высшего звена у 20-летних специалистов — благодаря такому обучению повышается разнообразие подходов и инклюзивность в работу компании сотрудников всех возрастов. По словам Инги Бил, генерального директора лондонского Lloyd’s, «обратное наставничество» — это ответ на изменчивость и неоднозначность внутренней обстановки в современных компаниях и в мире в целом. Бил регулярно консультируется с 19-летним наставником из страховой фирмы: «Нам нужно, понимать, как новое поколение думает, ведет себя и чего хочет. Я черпаю идеи и вдохновение от всех молодых людей, с которыми работаю. Это помогает мне думать о том, как мы можем сделать те или иные вещи иначе и тем самым установить контакт с новым поколением».

Свежий взгляд

По мнению Бил, многие люди сегодня чувствуют, что такие проблемы как глобализация, равенство и разрушение социальных устоев — игнорируются: «Мы должны попытаться исправить это. Решение разнообразить рабочий состав нашей компании может повлиять на общество, в котором мы живем». Взгляды Бил разделяют многие другие современные работодатели. Диана Герберт, бывший директор по персоналу Channel 4 и директор консалтинговой фирмы Mindshift, считает, что постоянное обучение у молодых помогает современным компаниям находить новые идеи для развития. Кэти Пул, временно исполняющая обязанности директора по персоналу группы Air Partner, говорит, что «обратное наставничество» помогает руководителям взглянуть на многие процессы свежим взглядом: «Молодежь всегда отличается интуитивным подходом к новым технологиям и идеям.Обратные схемы наставничества помогают организациям использовать этот огромный ресурс на общее благо». Ричард Дэниел Кертис, генеральный директор The Mentoring School, отмечает, что в последние несколько лет наблюдается значительный всплеск спроса на обучение у молодых сотрудников: «Многие компании заинтересованы, потому что это дает им уникальную возможность посмотреть на собственные продукты и процессы глазами молодого поколения. В перспективе это приводит к увеличению вовлеченности и удовлетворенности молодых людей как внутри компании, так и среди потребителей». Софи Робсон — основатель блога Millennial Matters, в котором рассказывается, как работодатели в сфере финансов и других услуг могут взаимодействовать с новым поколением. Софи сама представитель миллениалов — она утверждает, что молодому поколению важно осознавать, что им есть что дать работодателю.

То, что нужно каждому

Донна Миллер, HRD в европейском подразделении сервиса Rent-A-Car, говорит, что их программа наставничества случайным образом выросла из традиционной модели (сверху-вниз), появившейся около шести лет назад: «В первоначальной программе участвовали в основном топ-менеджеры, которые проводили обучение для сотрудников начальных и мидл- позиций. Целью было найти в компании женщин, которые обладают потенциалом для дальнейшего карьерного роста». Сегодня все женщины имеют право подавать заявки на участие в этой программе. Донна объясняет: «Руководство быстро осознало преимущества работы с молодыми сотрудниками: более глубокое понимание технических процессов, а также совершенно другие методы работы, особенно что касается эффективных коммуникаций с использованием технологий». Данная схема оказалась настолько успешной, что распространилась по всем филиалам компании, в том числе в головной офис. Хейли Смит, владелец компании Boxed Out PR, считает, что с приходом в компании миллениалов рабочие процессы претерпевают изменения. Программы «обратного наставничества» позволяют молодым сотрудникам делиться своими знаниями. По словам Хейли, нынешнее поколение не так боится рисковать, как предыдущее. «Мы видим то, что старшие поколения могут не увидеть, а значит, мы может создавать лучшие возможности для развития бизнеса».

Балансируя потребности

В некоторых странах существуют определенные трудности с подобного рода практикой. В таких культурах, как Китай и Индия, где почитается возраст, «обратное наставничество» может быть воспринято в штыки. В таких случаях программы, скорее всего, придется корректировать соответствующим образом. Эмили Косгроув, соучредитель дискуссионного пространства Conversation Space, рассказывает про свой опыт создания глобальной программы наставничества для компании Swarovski. Во время первой сессии в Азиатско-Тихоокеанском регионе они должны были сосредоточить внимание подопечных на равноправном взаимодействии со своим наставником. На практике это означало работать над речью и учитывать различия в авторитете. Эмили рекомендует проводить встречи и активно создавать безопасное, нейтральное пространство для обоих участников процесса. Они должны оставить свои роли и места в иерархии компании «за дверью». Таким образом, программа может стать отличным уравнителем их отношений. «Чем глубже разрыв в поколениях, тем заметнее воздействие, — говорит Эмили. — Нужно попробовать поставить себя на место другого человека. Каково, например, быть единственным представителем своего этноса в компании?» Миллер соглашается, добавляя: «Поколения сменяются одно другим. Наставничество и обратное наставничество между возрастными группами — это эффективный способ понять представителей другой группы». Она признает, что в компании Rent-A-Car были некоторые опасения. К примеру, что высокопоставленные сотрудники не захотят себе в учителя человека, который родился уже после того, как они подали заявку на ипотеку. Однако в результате оказалось, что ветераны компании больше всех выиграли от данной программы. Миллер отмечает: «Наши молодые сотрудники ближе всего к нашим клиентам. Их опыт и понимание неоценимы в бизнес-стратегии, и это огромное преимущество для компании».

Больше разнообразия

Компания PwC запустила обратное наставничество в 2014 году в рамках программы «многообразие и инклюзивность». Руководитель отдела по работе с персоналом PwC Consulting, говорит: «Мы в PwC высоко ценим многообразие, и молодое поколение с нами согласно. Мы хотели расширить возможности молодых людей, чтобы они чувствовали, что их точка зрения так же верна как другие, и смотрели бы на вещи с разных углов». Программа открыта для женщин и представителей этнических меньшинств, которые занимают позиции «старших» учеников, партнеров, ведущих юристов и менеджеров. В настоящее время в компании работает 122 молодых сотрудника, и они проводят обучение для партнеров и директоров в количестве 200 человек. Наставники встречаются со своими подопечными раз в месяц, а друг с другом — ежеквартально, чтобы обсудить возникшие вопросы. По словам Талвити-Браун, самое замечательное в такой программе — возможность дать лучшее представление о проблемах, с которыми сталкиваются молодые женщины и представители этнических меньшинств, к примеру при возвращении на работу после декретного отпуска: «После осознания данной проблемы мы создали группу поддержки для вернувшихся после декрета молодых родителей».

Оставаться на связи

PwC также ежегодно проводит программу обучения для наставников. В ней рассматривается динамика отношений между различными поколениями, их роль и место в иерархической структуре компании. Очень важно, что возраст и стаж не диктуют, кто главенствует в этих отношениях. «Отношения между подопечным и наставником должны возглавляться наставником, а не руководителем более старшего звена», — говорит Талвити-Браун, — Мы хотим, чтобы наставники чувствовали, что могут задавать сложные вопросы партнерам и ясно излагать свои цели». Кристал Аллен — наставник и менеджер PwC и представитель поколения миллениалов. Она комментирует: «Больше всего я рада получить возможность делиться своим опытом в качестве женщины в компании, и бросить вызов привычным взглядам и способам работы партнеров». Талвити Браун: «Мы хотим помочь нашим партнерам уважать и признавать различия друг друга, и программа обратного наставничества дает нам возможность это осуществить».

Подпишитесь на наши рассылки, чтобы получать карьерные советы:

Top