Поиск работы и персонала HAYS
Павелецкая площадь, д. 2 стр.2 Москва Россия 115054
Phone: +7(495)2282208

КТО НЕ РИСКУЕТ – ТОТ НЕ ЗАРАБАТЫВАЕТ

Данная статья переведена из журнала Hays Journal 16

Готовность к переменам ключ к выживанию для многих организаций. Может ли практика принятия неудачи помочь создать рабочую силу с высоким потенциалом развития? Для многих компаний изменились факторы, представляющие угрозу их бизнесу. Если ранее основной угрозой были прямые конкуренты, теперь опасность представляют технологии, изменения рынка, а также социальные и политические проблемы в мире. В 2016 году Марк Филдс, занимавший в то время пост исполнительного директора Ford, сказал, что компания предвидит, что ее будущими конкурентами перестанут быть Chrysler и GM. На их место, предположил он, придут Google и Apple. Между тем, Amazon продолжает монополизировать все больше отраслей промышленности своими предприятиями: от доставки продуктов до здравоохранения. Если бизнес хочет преуспеть в современных условиях, руководители и сотрудники должны открыто принимать изменения и регулярно спрашивать себя, как и где они видят компанию в ближайшие годы и десятилетия. Брать идеи отовсюду Финансовый сектор — один из тех, в котором существует постоянная необходимость реагировать на происходящие изменения. Руководитель отдела рекрутинга Citi в России, Украине и Казахстане Полина Рассказова комментирует ситуацию: «Сфера, в которой мы работаем, меняется очень быстро. Это связано с технологическим прогрессом, развивающимися ожиданиями клиентов и повышенной конкуренцией со стороны нефинансовых компаний, занимающихся электронной коммерцией и финансовыми технологиями». «Работодателям нужен разнообразный набор навыков, чтобы оперативно реагировать на изменения, — добавляет она. — Способность быстро меняться и осваивать новые навыки имеет решающее значение для нашей организации. В Citi мы строим культуру перемен, основанную на нескольких принципах, включая этику, меритократию и инклюзивность, сотрудничество, идеи и инновации, а также цифровое мышление». Около 140 идей по улучшению клиентского опыта банка были представлены сотрудниками через инновационную платформу Ideation page. «Изменения не только спускаются сверху, но и происходят на всех уровнях Ситибанка», — говорит Рассказова. Генеральный директор CDP Leadership Consultants Дерек Дрейпер согласен, что главное — это создание новых идей и концепций на всех уровнях организации. «Идеи должны исходить отовсюду, их нужно слышать и приводить в действие, — говорит он. — Вы должны регулярно внедрять новые, интересные вещи. Спрашивайте себя: что нового мы сделали за эту неделю, месяц, квартал или год?»

Инклюзивный подход

Британский региональный менеджер в Top Employers Institute Фил Спростон отмечает: когда дело доходит до внедрения изменений и инноваций, многообразие является основным фактором, приносящим реальный вклад. «Компании чересчур легко попадают в ловушку группового мышления, когда определенные темы не запрещаются, но не обсуждаются в компании по общему согласию, — отмечает он. — Это что-то из серии «нет, в этом нет никакого смысла, мы пробовали это десять лет назад, и оно не сработало». «Открытость, разнообразие и инклюзивность работников приносят множество преимуществ команде, — добавляет он. — Мы говорим не только о разнообразии расовом, гендерном, сексуальной ориентации, но и о бэкграунде сотрудников и имеющемся у них опыте. Разнообразие сотрудников приносит компании богатый выбор идей, мыслей, передовых методов работы и новых взглядов». «Поддержание по-настоящему разнообразной среды является ключевым индикатором качества культуры рисков, а также эффективным способом подключения к разнообразной клиентской базе», — говорит генеральный директор Citigroup Майк Корбат. В результате разнообразие и формирование новых навыков становятся базой для построения корпоративной культуры банка. Возникает инклюзивная среда для совместной работы, которая поддерживает внутренних и внешних сотрудников, готовых привносить различный опыт и генерировать изменения. «Мы верим в развитие талантов внутри организации. В среднем 50 % открытых вакансий заполняются внутренними кандидатами. Одновременно, чтобы оставаться креативными, конкурентоспособными и получать свежие идеи, мы ищем таланты за пределами Ситибанка», — комментирует Рассказова.

Побороть страх

Чтобы гибко реагировать на изменения, компаниям следует учесть еще один фактор. Необходимо создать корпоративную культуру, в которой поощряются инновации и принимаются неудачи. Культуру, в которой люди могут свободно внедрять инновации, подавать идеи и совершать ошибки. «Сотрудники сейчас более цифровые, глобальные, разнообразные, автоматизированно-подкованные и имеют больший опыт работы в социальных медиа, чем прежде, — говорит Хелен Норрис, бывший директор по персоналу Общенационального строительного общества. — В то же время ожидания, потребности и требования бизнеса развиваются быстрее, чем когда-либо. Если организации действительно хотят стимулировать рост и инновации, они должны создать позитивную, безопасную культуру, которая позволит руководителям и сотрудникам чувствовать себя комфортно и при этом творить и пробовать новое». Рассказова согласна, что формирование культуры, в которой инновации могут процветать, невозможно, если не предусмотреть место для неудач. «Неудачи и промахи являются огромной частью практического подхода и позволяют быстрее удовлетворять потребности наших клиентов, — объясняет она. — В Ситибанке мы обнаружили, что лучшие прорывные идеи в бизнесе часто являются результатом постоянных экспериментов и принятия рисков». «В ходе экспериментов, — продолжает она, — невозможно избежать ошибок и неудач отдельных руководителей или целых компаний. Необходимо пытаться включать их в свою культуру и дальнейшие процессы. Эта культура также требует, чтобы сотрудники оставались стойкими перед лицом неудач. Такой подход помогает нам видеть и использовать неудачи в качестве уроков для улучшения и поддержания скорости движения вперед. Целеустремленные люди способны сохранять оптимизм и видеть будущие возможности там, где другие сдаются». Чьюменто подчеркивает роль руководителей в создании такой культуры: «Они должны внимательно изучить свою организационную культуру и оценить, действительно ли она поддерживает преобразования и инновации. Лидеры должны проанализировать собственное поведение и действия, а также быть готовыми к тому, что сотрудники начнут их испытывать. Стратегия руководителя может быть направлена на инновации, а повседневные действия и отношение подавлять их».

Золотая середина

Создание среды, которая одновременно поощряет инновации и принимает неудачи, требует высокого уровня прозрачности, укрепления доверия к менеджерам и компании в целом. «Сотрудники хотят знать, что движет компанией, в которой они работают, каковы ее долгосрочные цели и как лично они будут участвовать в достижении этих целей, — отмечает Норрис. — Коммуникации и прозрачность на всех уровнях управления способствуют укреплению доверия и проявлению инициативы, которые приходят с высоким уровнем вовлеченности». Citi также придает большое значение прозрачности. «Для того чтобы поддерживать уровень «ошибкоустойчивости», компания должна уметь быстро принимать решения, чтобы стимулировать изменения, — говорит Рассказова. — Необходимо поддерживать открытую и прозрачную культуру, в рамках которой сотрудники и руководство понимают: не все идеи обречены на успех». «Чтобы быть инновационными, по-настоящему соответствовать ожиданиям наших клиентов и превосходить их, мы должны быть готовы выйти за рамки, попробовать что-то новое и принять разумные риски, — объясняет она. — Эта прозрачность поддерживается нашими этическими принципами и требованиями к руководству». Как работодатели могут способствовать прозрачности и пропагандировать ее, особенно в организациях с классической иерархической структурой управления? «Один из первых шагов — прекратить использование иерархии в качестве основного источника коммуникации, — советует Норрис. — Расскажите командам, на каких ключевых принципах вы основываете свои решения, какая конечная цель и как они помогут компании к ней приблизиться. Вы можете попытаться вовлечь их в процесс принятия решений и сделать его частью: привлекайте их и поощряйте высказывать собственное мнение — это поможет завоевать их доверие и привить чувство ответственности». Руководство среднего звена также должно быть открыто ко всему, что происходит в организации, и сообщить об этом своим командам. «Если средний менеджмент не понимает своей роли в структуре будущей организации или чувствует угрозу от изменений, он может блокировать успех всей команды, — отмечает Норрис. — Сотрудники этого уровня должны адаптироваться, научиться отступать от функционального руководства и действовать в качестве лидеров, которые доверяют своим командам и помогают им преодолевать препятствия. Они также должны создавать концепцию «ответственной свободы», где команды могут принимать собственные решения и выполнять свою работу». Главный операционный директор и директор по персоналу юридической фирмы Peninsula Алан Прайс согласен, что для реализации изменений необходимо полностью вовлекать менеджеров среднего звена. «Организационные изменения часто требуют содействия многих людей, вовлеченных в деятельность компании, — говорит он. — Помогите каждому сотруднику понять, как его вклад будет вписываться в общую архитектуру изменений вашей организации. Руководитель должен быть честным, уважать себя, свой бизнес и своих сотрудников. Он должен быть готов делиться информацией со своими командами, помогать им понять их роль в развитии бизнеса — именно так он заслужит доверие сотрудников».

Тон задается свыше

«Как и большинство вещей в бизнесе, инновации и изменения должны исходить сверху и активно поддерживаться внутри организации. Руководители должны следить за собственным поведением и действиями, а также анализировать их влияние на культуру компании», — говорит Чьюменто. Необходимо использовать целый ряд различных мер, чтобы оценить, работает ли культура и развивается ли она вместе с организацией. «Меры должны включать как формальный подход: подотчетность при принятии решений, так и неформальный: общая атмосфера, создаваемая руководителями, — говорит Норрис. — Показатели должны быть привязаны к бизнес-целям и подкрепляться сбалансированным комплексом действий. Это может быть достижение конкретных контрольных точек, изменение поведения и развитие эффективности бизнеса». В конечном итоге они должны изменить то, что люди думают, во что верят и как чувствуют. Люди должны понять и договориться, в чем они могут рассчитывать друг на друга. «Наши команды (по всей стране) испытывали необходимость в развитии при управлении сложными разговорами и переговорами, а также при разборе показателей деятельности. Измеримым результатом стало количество новых предлагаемых идей и общая эффективность работы команды». Прогрессивные работодатели должны внедрять инновации, а не препятствовать им. К новым идеям и проектам необходимо применять более оптимистически настроенные и менее рискованные подходы. «Истинная культура инноваций требует, чтобы руководители чаще могли брать на себя возможные риски, а также были готовы к экспериментам и сотрудничеству. Но прежде всего они должны признать, что инновации играют решающую роль в будущем их организации, а не давать пустые обещания», — заключает Чьюменто.

Рожденный менять(ся)

Директор по персоналу британской строительной компании Taylor-Wimpey Энн Билсон-Росс вывела четыре способа, с помощью которых компания помогает сотрудникам принять изменения. Ориентированность на будущее Мы хотим обеспечить рабочую атмосферу, где люди вдохновлены на творчество и инновации. Иногда допускаются ошибки. В рамках нашей корпоративной культуры мы постоянно стремимся улучшаться и внедрять инновации, это позволяет нам сконцентрироваться на будущем и управлять изменениями. Ответственность Мы устанавливаем основные правила, в которых хотим, чтобы наши сотрудники самостоятельно принимали решения, одновременно мы поддерживаем их «все делать правильно» и совершать собственный выбор. Для общего понимания это отражается в нашей философии dress-for-the day, когда сотрудники сами выбирают форму одежды для офиса: от повседневного стиля до бизнес-смарт. Роль лидера Смысл в том, чтобы быть готовым вовлекаться и слушать своих сотрудников. Генеральный директор и все высшее руководство всегда используют возможность говорить с сотрудниками напрямую и задать вопросы, такие как «Что бы вы изменили, если бы это была ваша компания?», «Что сделает предложение наших сотрудников более привлекательным?». Коммуникации Мы призываем всех наших сотрудников высказываться и ставить под сомнение текущее положение дел. Например, мы организуем их участие в переговорах с Советом директоров. В сентябре 12 наших сотрудников представили напрямую Совету четыре пункта обновленной стратегии и поделились своим мнением по развитию и необходимым улучшениям.

Подпишитесь на наши рассылки, чтобы получать карьерные советы:

Top