Поиск работы и персонала HAYS
Павелецкая площадь, д. 2 стр.2 Москва Россия 115054
Phone: +7(495)2282208

Все сводится к опыту

Все сводится к опыту
Когда практики повышения вовлеченности сотрудников прочно укоренились в организациях по всему миру, некоторые компании хотят пойти еще дальше. Можно ли увидеть более целостную картину вовлеченности сотрудников через детальный анализ их опыта? Многие компании потратили огромное количество времени и денег, пытаясь построить высокий уровень взаимодействия между своими сотрудниками. Около 80% руководителей отмечают важность управления их опытом. Этот новый, более целостный подход охватывает как культуру компании, так и управление эффективностью сотрудников. Но как можно реализовать эту всеобъемлющую стратегию?

Опыт Wunderman

Справедливо будет сказать, что корпоративная культура в ведущем Digital-агентстве Wunderman сильно отличается от нормы. На самом деле, все, что раньше считалось «скучной кадровой политикой», теперь работает очень активно. К примеру, в компании требуют соблюдения правила 30:60 — правило заключается в том, чтобы сотрудники, проходящие обучение, в течение 30 дней после окончания курса активно применяли на практике полученные знания, а в течение 60 дней — делились этими знаниями и полученным опытом с остальными. Пипа Хулберт, генеральный директор компании, просто дает сотрудникам то, что они хотят — опыт: «Employee experience — это не просто модный термин. Работа составляет огромную часть нашей жизни, и она должна приносить удовольствие».

Вы это серьезно?

Для HR-директоров, которые годами убеждали руководство в необходимости серьезно относиться к взаимодействию с персоналом, появление этой новой игривой тенденции звучит как вызов. Но если практика employee engagement всегда воспринималась скорее как попытка объять необъятное, то в доверие к концепции управления опытом сотрудников только растет. Ив Духалдеборд, директор по управлению талантами Willis Towers Watson утверждает, что experience стал своего рода отметкой в эволюции: «Появление этой тенденции отражает тот факт, что сегодня стало еще труднее привлекать и удерживать таланты. Работодатели теперь должны придумать что-то еще. Несмотря на то, что опыт у сотрудников был всегда, раньше не было необходимости заботиться о том, положительный он или отрицательный. Теперь такая потребность есть». Согласно исследованию Чарльза Рогеля, старшего консультанта и вице-президента по разработке продуктов компании DecisionWise, к ноябрю 2016 года в LinkedIn было зарегистрировано 1850 человек на должности, связанной с управлением employee experience, а еще размещены 2222 аналогичные вакансии. Компании, которые интересуются персоналом в области управления опытом сотрудников, включают Adidas, Facebook, GE, L’Oréal, LinkedIn, Nationwide, Ralph Lauren и Sky. Даже в самом известном в мире магазине – Harrods – где опыт, как правило, это прерогатива клиента, появилась должность Head of Employee Experience. Сотрудникам компании требуется положительный опыт при работе в компании в не меньшей степени, чем ее клиентам.

Опыт Oriflame

Ольга Аристова — директор по персоналу косметической компании Oriflame в России рассказывает, как в её компании принято считать удовлетворенность опытом: «Мы совсем недавно ввели NPS, чтобы узнать, рекомендуют ли они нас как работодателя. Мы задаем разные вопросы, чтобы измерить эти результаты и обнаружить те области, где есть недовольство. Часть стратегии нашего бизнеса состоит в том, чтобы делать жизнь наших клиентов лучше с помощью продуктов нашей компании. Поэтому нам важно, чтобы наши сотрудники могли и хотели продвигать наш бренд за пределами компании».

Опыт World Employee Experience Institute

Предоставление сотрудникам целостного опыта, с момента их появления в компании и до ухода — задача не из простых. Бен Уиттер, основатель World Employee Experience Institute считает, что employee experience — это совокупный результат всех взаимодействий сотрудников и для качественных показателей компании должны более вдумчиво подходить к созданию рабочих мест. Проблема, утверждает Уиттер, заключается в том, что опыт не так просто проверить и оценить со стороны: «Чтобы оценить employee experience в компании, нужно нырять в процесс с головой – даже если придется встретиться с отпором со стороны сотрудников».

Опыт GSK

Алексей Колчин — вице-президент и генеральный директор международной фармацевтической компании GSK в Бразилии. Он не сомневается в положительном эффекте данного подхода. «В прошлом году Бразилия переживала огромный финансовый кризис. Когда я приехал сюда, я увидел огромное разочарование в людях. Наше внимание в компании все больше смещается от того, ЧТО мы делаем на работе, к тому, ПОЧЕМУ мы делаем это. Поэтому чрезвычайно важно подчеркнуть важность наших ценностей и дать людям основания полагать, что они могут добиться успеха». Недавний опрос сотрудников показал, что в Бразилии 96% сотрудников с гордостью работают в GSK. Отчет Hays «Чего хотят сотрудники» в 2017 году помог обнаружить, что культура компании имеет решающее значение для сотрудников: 62% респондентов заявили, что готовы на снижение зарплаты ради комфортной корпоративной культуры в компании. Примерно 31% будет оценивать и примерять на себя политику организации, в то время как 85% и так вполне ладит со своими коллегами.

Начните заново

По словам Джеки Джонс, директора по бизнес-дизайну в компании Fjord, компании действительно должны пересмотреть свои внутренние политики и перестроить все свои бизнес-процессы: «Политика большинства компаний на сегодняшний день уже устарела. Сотрудники требуют большей персонализации – они хотят, чтобы компания знала, что им нужно и как им выстроить свою карьеру». Чтобы сделать это, Джонс говорит, компании должны понять все факторы, которые влияют на бизнес: «Нужно трезво подходить к изменениям, чтобы получить в итоге рабочую схему. Вы не сможете внезапно стать Google, если жизненные показатели вашего бизнеса на несколько уровней ниже».

Опыт DS Smith

Компания DS Smith, в которой работает 27 000 сотрудников в 37 странах, определяет employee experience как «целостное представление того, как сотрудники относятся к своей работе». В целях усиления employee experience, компания создала отдельную программу под названием «OWN IT!». Луиза Меллор, руководитель отдела по взаимодействию и культуре, поясняет: «Мы чувствуем, что внедрение практики измерения и оценки employee experience приводит нас к более глубокому пониманию кадровых практик. «OWN IT!» строится на идее, что сотрудники должны иметь возможность генерировать новые идеи и участвовать в реализации любых изменений. Речь идет о том, что все коллеги могут изменить ситуацию, независимо от их роли или уровня.

Опыт ICC Sydney

Мэтью Пейн —директор отдела кадров Международного конференц-центра Сиднея (ICC Sydney). Конференц-центр открылся в 2016 году как место проведения конгрессов, выставок и развлекательных мероприятий, что позволило Пейну и его команде определить employee experience с самого начала, сосредоточив внимание на трех основных элементах — культуре, вовлеченности и управлении эффективностью. «Наша программа обратной связи разработана, чтобы настроить всех постоянных членов команды на успех, и состоит она из двух элементов – «Check-In» и «Catch-up». Лидеры ICC в Сиднее должны организовать четыре официальных «чек-ина» для обсуждения ключевых результатов и KPI’s в текущем году. Хотя эти встречи инициированы руководителем, они проводятся членами команды. «В дополнение к чек-инам, членам команды предлагается организовать «догонялки» со своим лидером, чтобы поговорить о целях и возможностях. Эти «игры» также управляются членом команды и организуются по требованию. Становится необходимо, чтобы все работали сообща. У вас может быть высокоэффективный сотрудник в подчинении, но коллективно вы потерпите неудачу, если команда таких сотрудников не сможет работать вместе», — говорит он.

От теории к практике

Для некоторых фирм такие казалось бы простые меры имеют огромное значение. В прошлом году шотландский производитель крафтового пива BrewDog заполонил все СМИ своей интригующей политикой «pawternity». «Мы не хотели, чтобы сотрудники вырывали дни из своих отпускных, поэтому решили предложить им оплачиваемый недельный «щенячий отпуск», на случай, если кто-то из них захочет завести собаку. За эту неделю он мог бы адаптировать своего питомца к домашней жизни», — рассказывает Эллисон Грин, директор по работе с сотрудниками. «Единственная издержка, которую мы терпим в связи с таким нововведением – это время, но мы знаем, что это делает наших людей спокойнее и счастливее». За этой политикой стоит ряд других нововведений, которые в совокупности отражают тот факт, что компания имеет четкое видение своего будущего развития. Компания также предлагает своим сотрудникам возможность брать творческие отпуска, а 10% прибыли компании разделены поровну между сотрудниками.

Опыт EY Advisory & Consulting

Джанелле Рейко Сасаки, исполнительный директор службы контроля диверсификации и вовлеченности сотрудников Компании EY Advisory & Consulting говорит о ситуации в Японии: «Сокращение и старение населения и низкий уровень рождаемости означает, что компаниям, которые хотят привлечь и удержать талантливых сотрудников, просто необходимо сосредоточить свое внимание на повышении employee experience». Джанелле верит, что это можно сделать через внедрение индивидуального подхода к опыту каждого сотрудника. Правильный подход — задействовать при этом все уровни компании, а не делать employee experience задачей исключительно отдела HR: «Все отделы и все менеджеры должны нести за это ответственность. Нельзя управлять всеми одинаково, да и не получится. Поэтому необходимо дарить каждому сотруднику уникальный особенный опыт, нужный лично ему. Узнайте, что мотивирует ваших сотрудников, и что заставляет их развиваться. Когда вы четко представляете себе эти две вещи, тогда вы сможете добиться вовлеченного и довольного сотрудника».

Опыт Diversity By Design

Разделение ответственности со всеми сотрудниками позволяет восполнить то, что Саймон Фаншоу, соучредитель компании Diversity By Design, называет «дефицитом опыта» в бизнесе – все, что блокирует движение или развитие сотрудников внутри компании. Единственный способ сделать это, говорит он — напрямую спросить сотрудников, чего они хотят: «Порой реакция сотрудников на этот вопрос может раскрыть процессы, мешающие созданию благоприятной культуры». Результаты такого эксперимента помогли выявить присутствующий в компании скрытый сексизм. А что самое главное — решить данную проблему удалось без обвинений.

От начала до конца

«Изменить мышление относительно карьеры сотрудников не значит подстраиваться под желания миллениалов. Employee experience — это развитие прав и возможностей людей, что, в свою очередь, повышает доверие к компании, — говорит Духалдеборд. В этом смысле employee experience — это скорее построение «родственных» отношений, где все этапы на протяжении цикла занятости подлинны, интересны и подходят всем. Частью этого процесса могут стать технологии: от предварительной онлайн-практики и обучения до расширения возможностей сотрудников через электронные приложения для гибкой работы. Сасаки добавляет, что для успеха в стратегии должны участвовать все уровни организации: «В моей предыдущей компании мы создали инновационный проект, который показал себя очень хорошо. У нас была внутренняя платформа социальных сетей, чтобы делиться своими идеями об улучшении работы. Необходимы процессы, позволяющие вносить изменения — опыт сотрудников должен рассматриваться на каждом уровне компании».

Опыт flowcultura

Ключ, говорит Марианна Карагианнакис, основатель компании в сфере бизнес-консалтинга flowcultura говорит, что опыт на самом деле – это то, каким образом компании удается соотносить повседневную жизнь людей с их стремлениями и амбициями. Марианна знает, о чем говорит. В 2012 году ее назначили руководителем отдела по управлению employee experience страховой компании Direct Line Group — задолго до того, как Airbnb «захватила» заголовки статей. Марианна рассказывает: «Мы провели исследование, чтобы понять текущий уровень employee experience, а затем объединились с главой клиентского сервиса, чтобы поделиться своими знаниями. В итоге мы поняли, что существует прямая связь между тем, что сотрудники говорят о своем опыте, и тем, что говорят клиенты: это два неразрывных звена, ни одним из них нельзя пренебрегать». Но внедрение ЕЕ в компании шло небыстро: «Мы, вероятно, некоторое время были словно занозой для людей», — признается Марианна. Однако она считает, что первоначальное сопротивление действительно является единственным препятствием, потому что после его преодоления легко прослеживается каждый шаг на пути к цели. «Большинство сотрудников в наши дни не станет долго задерживаться в компании, если чувствуют себя не в своей тарелке. И в этом ключе employee experience — это рациональное, обоснованное решение».

Подпишитесь на наши рассылки, чтобы получать карьерные советы:



Есть вопрос о поиске работы или развитии карьеры? Задайте ниже, и мы постараемся ответить на них в блоге
Подписывайтесь на нас в социальных сетях
Top