Поиск работы и персонала HAYS
Павелецкая площадь, д. 2 стр.2 Москва Россия 115054
Phone: +7(495)2282208

ЛИДЕР НАШЕГО ВРЕМЕНИ — КАКОЙ ОН?

ЛИДЕР НАШЕГО ВРЕМЕНИ — КАКОЙ ОН?

Задачи, которые сегодня стоят перед бизнесом, требуют новых подходов и инструментов решения проблем. Многие исследования проводят прямую параллель между сильными лидерскими качествами и хорошими организационными способностями. Но сегодня этого уже недостаточно, поскольку быстро развивающийся и непредсказуемый мир диктует свои условия. Так как же выглядит эффективный лидер сегодня и какие качества ему необходимо развивать, чтобы остаться им завтра?

Глобальное исследование McKinsey & Company показало, что более 90 процентов генеральных директоров планировали увеличить бюджет на развитие лидеров в компании, оценивая эту задачу как одну из самых важных  для бизнеса. В отчете также говорится, что именно факт наличия сотрудников с лидерскими качествами в 80% случаев определяют, удастся ли компании поддерживать долгосрочные показатели. McKinsey также сообщает, что более половины компаний вовсе не уверены в том, что развитие лидерских качеств у их сотрудников даст положительные результаты.

 

Определяем, кто такой лидер

Прежде чем понять, какие навыки могут понадобиться лидерам, стоит задуматься о том, кто же такой лидер и какие задачи стоят перед ним. Руководить – не значит быть «лидером».

В своем выступлении в Гарвардском университете главный операционный директор Facebook Шерил Сандберг сказала: «Лидерство помогает сделать работу других более эффективной благодаря вашему присутствию и поддерживает это качество работы в ваше отсутствие».

В свою очередь, бывший американский астронавт Крис Хэдфилд (наиболее известный своим исполнением «Космической одиссеи» Дэвида Боуи, записанной на Международной космической станции) считает, что лидерство — это не «пафосное управление» сотрудниками. «Речь идет скорее о том, что ваша команда должна сосредоточиться на цели и быть мотивирована на максимальные усилия для ее достижения, особенно когда ставки высоки», — сказал он в своей книге «Руководство астронавта по жизни на Земле».

Существует и много других мнений, однако общая идея сводится к тому, что настоящий лидер помогает другим людям лучше выполнять свою работу. Но что для этого необходимо?

 

Новые подходы

Стейси Филпот, директор по человеческому капиталу в Deloitte Consulting в США, отмечает, что основные навыки, которые исторически были наиболее необходимы руководителям, не изменились — выводы основываются на психологических оценках 23 000 высокопоставленных руководителей во всем мире за последние 25 лет.

К этим навыкам относятся: выявление взаимосвязей, мотивация, сообразительность и интеллект, способность понимать, контролировать и выражать эмоции.

“Эти навыки помогают людям становиться лидерами быстрее остальных, даже в изменчивой, неопределённой, сложной, неоднозначной (VUCA) современной обстановке,” — отмечает она.

Тем не менее, лидеры нуждаются в новых стилях управления, чтобы соответствовать требованиям меняющегося мира, говорит Джон Рокко, вице-президент по маркетингу Canadian Banking в Scotiabank в Торонто. «Оставаться спокойным, не получая нужного отклика от коллег, претерпевая неудачи и извлекая уроки из них — все это помогает создать атмосферу доверия и открытости, которая в свою очередь приводит к новым идеям и решениям», — говорит он, добавляя, что такое поведение может также затрагивать сотрудников.

В совокупности такое поведение формирует концепцию «лидерства как служения» (Servant Leadership), в которой лидеры создают условия для команды так, чтобы коллеги достигали своих целей, демонстрируя сочувствие и уязвимость — черты, которые, по словам Рокко, когда-то воспринимались как слабости. По его словам, это явный сдвиг от авторитарного «командно-контрольного» стиля руководства, который был популярен в прошлом.

Но учитывая то, насколько негативно воспринимается лидерство как служение, как можно поощрять такой подход в компании? Алсу Полякова, руководитель отдела кадров для RCIS, GE Healthcare, говорит, что важно регулярно оценивать эффективность работы лидеров, анализируя особенности их поведения и поощряя его. «Мы даем лидерам много возможностей для саморефлексии, чтобы они понимали, как они себя ведут», — говорит она.

По словам Поляковой, сравнение их поведения с поведением наиболее успешных лидеров GE Healthcare приводит к положительным изменениям. Успех измеряется тем, насколько хорошо сотрудники оценивают в опросах лидеров с точки зрения соответствия «культурным стандартам» GE Healthcare — к ним, среди прочего, относится доверие и мотивация коллег.

 

Лидерство на всех уровнях

Когда у организации есть четкий набор ценностей, которые понятны каждому (это можно оценить с помощью 360-градусного метода обратной связи), лидерство можно проецировать на разные уровни. Джон Рокко говорит, что это должно делаться сверху вниз: «Самые высокопоставленные лидеры должны демонстрировать лидерское поведение, соответствующее их ценностям. Если лидеры сами создают условия для развития лидерских ценностей, вовлечение и интерес коллег на всех уровнях к этому резко возрастает».

Он добавляет, что поведение, которое противоречит этим лидерским ценностям, становится более заметным и, в идеале, не должно допускаться. «Противодействие такому поведению эффективно сжигает кислород, которым «дышит» плохой лидер», — говорит он.

 

Культура доверия

«Завоевать доверие работников крайне важно, — говорит Надежда Коколия, глава отдела по привлечению талантов Bayer в России и странах СНГ. — Сотрудники все чаще ожидают от лидеров решительных действий, направленных на решение социальных проблем, таких как изменение климата, и это является одним из способов завоевать доверие. Согласно барометру доверия Edelman 2019 года, 71% сотрудников считают, что их руководители должны обращать внимание на такие вещи.

Опрос Edelman показывает, что работники, которые доверяют своим работодателям, гораздо более вовлечены и демонстрируют большую лояльность, чем их скептически настроенные коллеги. «Если сотрудники не доверяют вам, они не будут следовать за вами, — соглашается Коколия, — Сегодня сотрудники ставят управленческие решения под сомнение намного чаще, чем раньше».

«В то время как подход к лидерству явно меняется, наиболее эффективные лидеры приспосабливают свои стили к разным обстоятельствам», — говорит профессор Саттар Бавани, генеральный директор Центра образования для руководителей в Сингапуре, — Лидерам нужен широкий набор подходов к управлению и мудрость, чтобы понимать, как наиболее эффективно использовать каждый из подходов», — говорит он. «В кризисных ситуациях, например, при нарушениях безопасности, стиль управления должен быть авторитарным, потому что ситуация критическая».

 

Обновление для новых поколений

К каждому поколению у менеджера должен быть свой управленческий подход. Современные компании скоро будут объединять под одной крышей пять возрастов – бэби-бумеров, поколение Х, миллениалов, поколения Z и I – и все они чувствуют себя комфортно с разными типами лидеров, согласно Линдси Поллак, автору книги «Смесь: как управлять и достигать успеха в мультивозрастном рабочем пространстве».

Она уверена, что современные руководители должны сочетать старые и новые методы управления, которые лучше подходят для молодых поколений. Причина в том, что, согласно прогнозам, к 2030 году в США миллениалы (те, кому сейчас немного за 20) будут составлять три четверти всех работающих в стране.

Вовлекать их в работу особенно важно для того, чтобы организационные процессы были налажены, но для этого менеджерам придется немного скорректировать свой стиль управления. Например, по словам Поллак, миллениалы хотят большей прозрачности в коммуникации с руководителями, чем сотрудники старших поколений, потому что выросли на культуре социальных сетей.

«20 лет назад в компаниях все было построено на принципе минимальной осведомленности», – говорит Поллак. – «Миллениалам же надо более четко давать инструкции и объяснять, что и почему, чтобы поддерживать их вовлеченность».

 

Жажда развития

Рабочее пространство быстро меняется и эволюционирует, поэтому руководители не могут полагаться только на прошлый опыт в решении проблем, говорит Норм Смолвуд, сооснователь консалтинговой компании RBL Group. «Если сейчас вы сталкиваетесь с разными рабочими ситуациями, значит вы, скорее всего, справитесь с меняющейся обстановкой в будущем, поскольку уже развили устойчивость к внешним раздражителям и способность быстро восстанавливать силы», – утверждает он. – «Но многие лидеры сейчас работают изолированно и ограничивают свой круг обязанностей».

Бен Фармер, глава HR британского отделения компании Amazon, согласен с этим: «Опыт не всегда значит мудрость и справедливость. А простодушие не всегда становится почвой для новаторского мышления и открытости к переменам».

В связи с этим он считает, что компании должны искать как управляющих, которые смотрят в завтрашний день и будут на одной волне с молодым поколением, так и тех, у кого за плечами богатый опыт. «Успех складывается из способности впитывать новые, горячие тенденции и опыта, который необходим, чтобы воплотить теорию на практике», – говорит Фармер.

Но как найти баланс между взглядом в будущее и оглядкой на прошлое? «Безусловно, не существует универсального подхода, чтобы объединить опыт с гибкостью мышления, все зависит от компании и от области, на которой она специализируется», – считает Фармер.

Например, опыт не так важен в быстро развивающихся отраслях, таких как производство (из-за роботизации), где первоначальные знания могут быстро устареть, полагает Бавани.

 

Вопрос культуры

Компании, которые не хотят рисковать, могут предпочесть опыт новаторскому мышлению, опасаясь резко негативной реакции со стороны.

Чтобы минимизировать риски, компании нужны руководители, которые принимают решения как на основании результатов исследований, так и ориентируясь на шестое чувство, считает Омид Сираджи, управляющий информационной службой лондонского муниципалитета.

Руководителям необходимо не просто подкреплять свои решения расширяющейся базой доступной информации, но и использовать интуицию, чтобы наращивать и усиливать ее», – говорит он. То есть проверить достоверность выводов, основанных на принятых раньше решениях. «В мире, где правят технологии, нам все еще нужны человечные лидеры», – считает Сираджи.

Конечно, для эффективного современного руководителя нет единого образца, говорит Анудж Кумар, глава управления финансами стратегии банковского дела в SAP. Каждой компании нужен индивидуальный подход к управлению, в котором будет учитываться и организационная культура, и особенности отрасли, и состав персонала.

Но прежде всего, по словам Кумара, лидеры должны осознавать, что вещи, актуальные сегодня, завтра могут устареть. «Самыми успешными будут те, кто сейчас активно налаживает бизнес-процессы и одновременно приспосабливается к тому, чтобы постоянно менять подход к решению проблем», – заключает он.

 

Шесть ключевых качеств лидеров будущего по версии консалтингового агентства Deloitte

В 2018 году компания Deloitte исследовала мнение 5075 сотрудников в возрасте от 21 до 64 лет и выяснила, какие качества понадобятся лидерам в условиях изменчивости и неопределенности:

  1. Самоотдача: лидеры должны относиться ко всем с уважением и быть справедливыми, культивировать условия, в которых сотрудники могут не стесняться раскрывать свой личный потенциал, а также поддерживать комфортное самочувствие каждого.
  2. Решительность: лидеры должны вступать в напряженные переговоры, если это необходимо, находить возможность включаться во все процессы, быть заинтересованным и вовлекать в дела других.
  3. Работа с предрассудками: лидеры должны остерегаться бессознательного следования стереотипам, чтобы решения были прозрачными, согласованными и обоснованными.
  4. Заинтересованность: лидеры должны уметь внимательно слушать и ценить точку зрения других людей.
  5. Культурная компетентность: лидерам необходимо узнавать новое о разных культурах и быть в курсе культурного контекста в других сферах.
  6. Умение сотрудничать: наконец, лидеры должны формировать команды с разными подходами к мышлению.

 

Подписывайтесь на нас в социальных сетях
Top